Les cadres de conception des systèmes de mesure de performance (Performance Measurement Systems (PMS)

Abstract

La mesure de performance a reçu beaucoup d’attention récemment il n'est que penser au nombre d’articles qui sont publiés en la matière. Les systèmes de mesure de performance (PMS) sont principaux pour les entreprises. Le PMS est un mécanisme employé pour améliorer la probabilité d’implanter avec succès une stratégie (Gautreau et Kleiner, 2001) Comme les compagnies doivent prévoir les problèmes et les opportunités et procèdent aux ajustements nécessaires en temps utile, un solide reportage de performance est indispensable pour chaque fonction de management. (Pintelon et Puyvelde, 1997) En outre, les systèmes efficaces de reportage de la performance soutiennent les programmes de l'amélioration continue. Le reportage de la performance peut également être la première étape vers le Benchmarking. (Pintelon et Puyvelde, 1997) A. Neely (1999) suggère qu'il y a sept (07) raisons principales qui expliquent la révolution actuelle que connaît la mesure de performance : (1) la nature changeante du travail; (2) la concurrence croissante; (3) les initiatives spécifiques d'amélioration; (4) les prix nationaux et internationaux; (5) les changements dans les rôles organisationnels; (6) les changements dans les demandes externes; et (7) la puissance de la technologie de l'information. Dans le passé, les organisations ont employé indépendamment des mesures financières et non financières pour évaluer la performance. Cependant, les mesures financières étaient utilisées comme moyen principal pour évaluer la performance du top management, tandis que les mesures non financières étaient employées à des niveaux plus bas. Les mesures financières traditionnelles sont critiquées parce qu'elles (A.Neely, 1999): - Encouragent le court terme. - Manquent d'intérêt stratégique et ne fournissent pas des données sur la qualité, le degré de réponse et la flexibilité. - Encouragent l'optimisation locale. - Encouragent les managers à réduire au minimum la variance par rapport à une norme plutôt que de rechercher une amélioration continue. - Ne fournissent pas d'informations sur les clients et les concurrents. - Elles sont d'intérêt historique. Le chiffre d'affaires de ventes, par exemple, rapporte simplement ce qui s'est produit la semaine dernière, le mois dernier ou l'année dernière, tandis que la plupart des directeurs veulent des mesures prédictives qui indiqueront ce qui se produira la semaine prochaine, le mois prochain, ou l'année prochaine. - Elles impliquent une surcharge de données dont souffre la plupart de managers. - Elles sont rarement intégrés entre elles ou alignés sur les processus du business. - Elles sont souvent mal définies. Aujourd'hui beaucoup d'auteurs et de praticiens font des tentatives d'agrandir cette vue limitée.